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寧波秉圣工業(yè)技術(shù)有限公司熱烈祝賀2013年4月已在歐美成立了自己的臺資公司作為采購平臺。目前我僅與PLARAD普拉多、ENERPAC恩派克、HYTORC凱特克、SCHAFF薩爾福、CEJN希恩BIER比利等超高壓工具行業(yè)建立了合作平臺。公司已擁有派克PARKER、力士樂REXROTH、威格士VCKERS、HYDAC賀德克、MOOG MAHLE、HAWE、BIERI等進(jìn)口品牌穩(wěn)定的國外合作伙伴，質(zhì)量和貨期都可以得到保證

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現(xiàn)在編碼器的廠家生產(chǎn)的系列都很全，一般都是的，如電梯型編碼器、機(jī)床編碼器、伺服

電機(jī)型編碼器等，并且編碼器都是智能型的，有各種并行接口可以與其它設(shè)備通訊。

編碼器是把角位移或直線位移轉(zhuǎn)換成電信號的一種裝置。前者成為碼盤，后者稱碼尺.按照讀出方式編碼

器可以分為接觸式和非接觸式兩種.接觸式采用電刷輸出，一電刷接觸導(dǎo)電區(qū)或絕緣區(qū)來表示代碼的狀態(tài)

是"1"還是"0";非接觸式的接受敏感元件是光敏元件或磁敏元件，采用光敏元件時以透光區(qū)和不透光區(qū)來

表示代碼的狀態(tài)是"1"還是"0"。

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按照工作原理編碼器可分為增量式和1式兩類。

編碼器(圖8)

編碼器(圖8)

編碼器(圖8)

增量式編碼器是將位移轉(zhuǎn)換成周期性的電信號，再把這個電信號轉(zhuǎn)變成計數(shù)脈沖，用脈沖的個數(shù)表示位

移的大小。1式編碼器的每一個位置對應(yīng)一個確定的數(shù)字碼，因此它的示值只與測量的起始和終止位

置有關(guān)，而與測量的中間過程無關(guān)。

旋轉(zhuǎn)增量式編碼器以轉(zhuǎn)動時輸出脈沖，通過計數(shù)設(shè)備來知道其位置，當(dāng)編碼器不動或停電時，依靠計數(shù)

設(shè)備的內(nèi)部記憶來記住位置。這樣，當(dāng)停電后，編碼器不能有任何的移動，當(dāng)來電工作時，編碼器輸出

脈沖過程中，也不能有干擾而丟失脈沖，不然，計數(shù)設(shè)備記憶的零點就會偏移，而且這種偏移的量是無

從知道的，只有錯誤的生產(chǎn)結(jié)果出現(xiàn)后才能知道。解決的方法是增加參考點，編碼器每經(jīng)過參考點，將

參考位置修正進(jìn)計數(shù)設(shè)備的記憶位置。在參考點以前，是不能保證位置的準(zhǔn)確性的。為此，在工控中就

有每次操作先找參考點，開機(jī)找零等方法。這樣的編碼器是由碼盤的機(jī)械位置決定的，它不受停電、干

擾的影響。

1編碼器由機(jī)械位置決定的每個位置的1性，它無需記憶，無需找參考點，而且不用一直計數(shù)，什

么時候需要知道位置，什么時候就去讀取它的位置。這樣，編碼器的抗干擾特性、數(shù)據(jù)的可靠性大大提

高了。

由于1編碼器在定位方面明顯地優(yōu)于增量式編碼器，

編碼器(圖9)

編碼器(圖9)

編碼器(圖9)

已經(jīng)越來越多地應(yīng)用于工控定位中。1型編碼器因其高精度，輸出位數(shù)較多，如仍用并行輸出，其每

一位輸出信號必須確保連接很好，對于較復(fù)雜工況還要隔離，連接電纜芯數(shù)多，由此帶來諸多不便和降

低可靠性，因此，1編碼器在多位數(shù)輸出型，一般均選用串行輸出或總線型輸出，德國生產(chǎn)的1型

編碼器串行輸出1常用的是SSI(同步串行輸出)。

多圈1式編碼器。編碼器生產(chǎn)廠家運用鐘表齒輪機(jī)械的原理，當(dāng)中心碼盤旋轉(zhuǎn)時，通過齒輪傳動另一

組碼盤(或多組齒輪，多組碼盤)，在單圈編碼的基礎(chǔ)上再增加圈數(shù)的編碼，以擴(kuò)大編碼器的測量范圍，

這樣的1編碼器就稱為多圈式1編碼器，它同樣是由機(jī)械位置確定編碼，每個位置編碼1不重復(fù)

，而無需記憶。多圈編碼器另一個優(yōu)點是由于測量范圍大，實際使用往往富裕較多，這樣在安裝時不必

要費勁找零點，將某一中間位置作為起始點就可以了，而大大簡化了安裝調(diào)試難度。多圈式1編碼器

在長度定位方面的優(yōu)勢明顯，已經(jīng)越來越多地應(yīng)用于工控定位中。

2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩**的企業(yè)精神。羅伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。

發(fā)展歷程

編輯

公司成立

成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂后，改名為 博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨資企業(yè)。 1996年1主席訪問德國時，與德國總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。初投資1億多人民幣，投資總額達(dá)2.4億元，主要為工程機(jī)械提供配套產(chǎn)品。

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大量現(xiàn)貨  力士樂/REXROTH

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紡

織機(jī)械、包裝機(jī)械和印刷機(jī)械等領(lǐng)域目前*較小，編碼器一般不直接進(jìn)入這三個行業(yè)，編碼器生

產(chǎn)企業(yè)的競爭主要集中在給這些機(jī)械行業(yè)提供伺服電機(jī)的電機(jī)生產(chǎn)廠環(huán)節(jié)。起重機(jī)械目前*也較

小，僅占4%-5%。在冶金和電子行業(yè)等項目型行業(yè)，編碼器目前應(yīng)用比例較低，僅占14%的*。此

外，編碼器在醫(yī)療機(jī)械、風(fēng)電、汽車生產(chǎn)線、混合動力汽車、水利、軌道交通等領(lǐng)域也有一定應(yīng)用，但

應(yīng)用比例較低。

2010年風(fēng)電行業(yè)自動化產(chǎn)品需求增長達(dá)到了50%以上，而電梯、伺服電機(jī)、紡織機(jī)械以及機(jī)床等編碼器的

主要應(yīng)用領(lǐng)域增長也比較明顯，是拉動增長的主要來源。

從廠商來看，目前歐美品牌*，占三分之一以上的*，產(chǎn)品價格定位，在重工和

風(fēng)電等新能源領(lǐng)域具有優(yōu)勢;日韓品牌主要占據(jù)中端市場，也占三分之一以上的*，產(chǎn)品價格定位

中端，在電梯、機(jī)床、伺服電機(jī)等行業(yè)應(yīng)用較為廣泛;而大陸企業(yè)主要參與中低端市場的競爭，產(chǎn)品價格

較低，以占市場近半銷售量僅獲得25%的大陸市場銷售份額。

*較高的企業(yè)包括Heidenhain、Tamagawa、Nemicon、Yuheng、Baumer、Rep、P+F、Danaher、

Koyo、Omron等。其中前三名企業(yè)*占市場總額的將近50%，市場集中度較高，各企業(yè)主要針對的

應(yīng)用行業(yè)集中性較高、行業(yè)競爭較少。主流廠商業(yè)績增長幅度也有明顯差距，增長幅度1大的為60%，增

長幅度1小的低于10%。

編碼器分為1值型和增量型。目前1值編碼器的價格大約是增量型編碼器的4倍以上，國內(nèi)市場上

70%的應(yīng)用是價格相對經(jīng)濟(jì)的增量型編碼器，主要應(yīng)用在如包裝、紡織、電梯等行業(yè)中僅要求測量轉(zhuǎn)速及

對1位置測量要求不高的機(jī)器設(shè)備上。而在高精度機(jī)械設(shè)備或鋼鐵、港口及起重等重工業(yè)行業(yè)，由于

對測量的精度要求相對較高，更多情況會使用1值編碼器。在這些重工業(yè)行業(yè)應(yīng)用中，由于工況比較

惡劣，所以對編碼器的抗沖擊和振動等指標(biāo)要求較高。

隨著機(jī)械設(shè)備自動化程度的提高，編碼器產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域也越來越廣泛，客戶已不再滿足于編碼器僅能

將物理的旋轉(zhuǎn)信號轉(zhuǎn)換為電信號，還要求編碼器集成度更高，產(chǎn)品更加耐用，并且希望能在1值編碼

器中出現(xiàn)更豐富的接口方式，使更多的設(shè)備實現(xiàn)智能化。

2001年，德方派來一個中國人任合資企業(yè)的第八任總經(jīng)理。就是這個中國人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)，并加大投資，2003年實現(xiàn)銷售1.5億元，利潤達(dá)1800萬元。2004年預(yù)計銷售2.3個億。

公司經(jīng)營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初，正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個生產(chǎn)廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價格低廉的國產(chǎn)機(jī)器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機(jī)當(dāng)市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總經(jīng)理是一個技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不*，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計劃和對未來進(jìn)行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。

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大量現(xiàn)貨    力士樂/REXROTH

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寧波秉圣工業(yè)技術(shù)有限公司公司以其不斷進(jìn)取和創(chuàng)新的精神為基石，始終關(guān)注客戶需求，實現(xiàn)了企業(yè)的快速增長，并取得了事業(yè)上的巨大成功！公司始終遵循同行尊重、社會認(rèn)可、客戶的信賴、員工信賴的理念！ 努力為員工營造積極、靈活的工作氛圍，引導(dǎo)員工在以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中緊密團(tuán)結(jié)！在強(qiáng)大的價值觀體系的下，協(xié)力打造思承的輝煌明天！

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