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早在1978年，博世力士樂就開始了在中國的業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應(yīng)
用經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂為中國客戶提供現(xiàn)代和靈活完整的解決方案。中國在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂的第三大機(jī)構(gòu)，僅次于德國和美國。
　　從標(biāo)準(zhǔn)解決方案到大型工程項(xiàng)目，博世力士樂幾乎為所有的工業(yè)領(lǐng)域提供專業(yè)服務(wù)。從機(jī)床、塑料機(jī)械、食品和包裝機(jī)械、冶金、汽車工業(yè)、印刷和造紙工業(yè)，到電子工業(yè)、半導(dǎo)體工業(yè)、海事工程、建筑與農(nóng)業(yè)機(jī)械、鉆探設(shè)備，博世力士樂的服務(wù)領(lǐng)域在不斷延伸。得益于在工業(yè)及工廠自動(dòng)化的諸多領(lǐng)域和行走機(jī)械應(yīng)用方面積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂總能準(zhǔn)確把握客戶對機(jī)械制造及工廠建設(shè)與維護(hù)的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因。
　　[1]（Bosch Rexroth）是原博世自動(dòng)化技術(shù)部與原力士樂公司于2001年合并組成，屬博世集團(tuán)全資擁有。博世力士樂是世界的傳動(dòng)與制控公司，在工業(yè)液壓、電子動(dòng)與控制、線性傳動(dòng)與組裝技術(shù)、氣動(dòng)、液壓傳動(dòng)服務(wù)以至行走機(jī)械液壓方面居世界地位。公司注冊總部位于德國斯圖加特，而營運(yùn)總部及董事局總辦事處則設(shè)于德國洛爾。2003年公司銷售額40億歐元，員工人數(shù)2.5萬人。 目前博世力士樂在中國的機(jī)構(gòu)包括博世力士樂（中國）有限公司，博世力士樂（常州）有限公司，上海博世力士樂液壓及自動(dòng)化有限公司以及博世力士樂（北京）液壓有限公司，分布于北京、大連、上海、常州、成都、廣州和香港，從事銷售、工程、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、裝配及物流管理等業(yè)務(wù)。 博世力士樂（北京）液壓有限公司，英文名稱是Bosch Rexroth（Beijing） Hydraulic C0.， Ltd.，是德國博世集團(tuán)下屬全資子公司。公司投資總額3627萬美元，注冊資本1781萬美元，主要生產(chǎn)具有技術(shù)的行星減速機(jī)、液壓馬達(dá)、液壓泵和液壓閥，是北京市科委認(rèn)定的優(yōu)良企業(yè)。

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2、博世力士樂
　　博世力士樂是的傳動(dòng)與控制專家。力士樂為工業(yè)及工廠自動(dòng)化、行走機(jī)械、以及可再生能源等領(lǐng)域的客戶提供傳動(dòng)、控制與移動(dòng)的個(gè)性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高質(zhì)量的電控、液壓、氣動(dòng)以及機(jī)電一體化元件和系統(tǒng)。在超過80個(gè)國家中，力士樂都成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康暮献骰锇?，幫助他們生產(chǎn)更安全、更的機(jī)械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。
　　無論對于元件還是系統(tǒng)，創(chuàng)新的解決方案都來源于強(qiáng)大的跨技術(shù)領(lǐng)域的專有訣竅。力士樂提供zui廣泛的傳動(dòng)與控制產(chǎn)品和系統(tǒng)，使客戶成功逾越技術(shù)的隔閡，獲得*的解決方案。力士樂的技術(shù)在工業(yè)領(lǐng)域被成功的廣泛應(yīng)用，并在其中30多個(gè)工業(yè)領(lǐng)域都擁有豐富的系統(tǒng)應(yīng)用知識。力士樂作為機(jī)械和系統(tǒng)的制造商的合作伙伴，的服務(wù)鞏固了力士樂在范圍的地位。
　　2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動(dòng)化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩**的企業(yè)精神。羅伯特?博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。
3、博世力士樂中國
　　博世力士樂是的傳動(dòng)與控制專家。力士樂為工業(yè)及工廠自動(dòng)化、行走機(jī)械、以及可再生能源等
領(lǐng)域的客戶提供傳動(dòng)、控制與移動(dòng)的個(gè)性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高質(zhì)量的電控、液壓、氣動(dòng)以及機(jī)電一體化元件和系統(tǒng)。在超過80個(gè)國家中，力士樂都成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康暮献骰锇椋瑤椭麄兩a(chǎn)更安全、更的機(jī)械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。早在1978年，博世力士樂就開始了在中國的業(yè)務(wù)。
　　截至2008年底，博世力士樂銷售額約59億歐元，在世界各地?fù)碛袑I(yè)員工約35,300名，其中約2,890名任職于中國。
4、發(fā)展歷程
（1）、公司成立與發(fā)展
　　成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂后，改名為
博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨(dú)資企業(yè)。 1996年江澤民主席訪問德國時(shí)，與德國總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。zui初投資1億多人民幣，投資總額達(dá)2.4億元，主要為工程機(jī)械提供配套產(chǎn)品。公司成立之初，正值中國增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對工程機(jī)械和工程農(nóng)機(jī)的市場需求增加，市場前景非?？春?，與之有關(guān)的機(jī)械行業(yè)也成為外商投資的熱點(diǎn)。德國力士樂公司正是看好中國旺盛的市場需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂（中國）有限公司，主要負(fù)責(zé)進(jìn)口和在中國及香港地區(qū)的。 盡管公司成立時(shí)，市場前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國企業(yè)以大量性能價(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場，博世力士樂（北京）公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒有贏得中國客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計(jì)虧損達(dá)5000多萬元人民幣，超過注冊資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總，生產(chǎn)經(jīng)營卻始終不見起色，隨時(shí)面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實(shí)上，德方也確實(shí)在考慮撤資。 2001年，德方派來一個(gè)中國人任合資企業(yè)的第八任總。就是這個(gè)中國人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)，并加大投資，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元，利潤達(dá)1800萬元。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億。
（2）、公司經(jīng)營
　　從虧損到盈利 （一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計(jì)虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對 博世力士樂（北京）液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初，正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個(gè)市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國產(chǎn)機(jī)器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長，價(jià)格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機(jī) 當(dāng)市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí)，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂（北京）液壓有限公司成立時(shí)，德方控股55%，總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個(gè)技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對未來進(jìn)行計(jì)劃。而中國人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國人：德方派來的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費(fèi)用開支要消減10%。同時(shí)，對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門對降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過程。為此，鐘總率領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這個(gè)過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代。可以說，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂（北京）液壓有限公司扭虧為盈的一場zui重要的攻堅(jiān)戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進(jìn)而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個(gè)中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。在企業(yè)zui困難的時(shí)候，要了解員工所想，幫助樹立信心，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績、個(gè)人業(yè)績掛鉤，無論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導(dǎo)向，與業(yè)績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，而到了2003年，至少有包括英語、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生，并選拔一部分送去德國培訓(xùn)，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司領(lǐng)導(dǎo)層按照成本管理的要求，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費(fèi)減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時(shí)，對辦公大樓和生產(chǎn)車間也進(jìn)行了裝修，原來的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個(gè)工廠煥然一新，也預(yù)示著好的開始，新的希望。

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